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前滴滴招聘总监:高效招聘的三大秘诀!
作者: 时间:2017-8-23 阅读:

滴滴打车


辛琳琳 优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长,曾任滴滴招聘总监。

最近两年,我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及,人才开始变得难找,同时创业的大环境非常好,国家给了很多扶植政策,很多人自己创业了,你会发现,一个好的人才特别难找,甚至90后都不太容易找到,不是说招不到人,而是招不到你想要的特别优秀的人。


我根据自己的从业经历,总结了招到大牛人才的几个要点:

速度决定成败

你可以观察一下自己的手机,一年前APP的版本更新频率在一个半月左右,但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内,这说明研发团队更新迭代的能力更强,这个时候如果招聘的速度跟不上的话,业务就可能被击败,如果你正在或者准备做互联网业务,速度是你首先要考虑的因素。

同时,计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低,你很容易找到好的候选人的信息,这在2010年之前是不可想象的,那时候只能通过网才或者熟人,或者打陌生猎头的电话,或者直接到公司去挖,但最近几年,你会发现,脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件,大量的人才信息曝露在网络上,找到你想要的那个人并不难。

在你能轻松找到人才联系方式的同时,你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要:一是你的速度是不是够快,是不是第一个跟他沟通的;二是你的诚意足不足,能不能吸引牛人加入你的团队,这个过程中,业务部门老大,或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候,重要的岗位我都会邀请CEO来做面试,第一是对人才的尊重,他会觉得倍感荣幸,对团队更有信心;第二老板的态度决定了业务的发展,他会觉得这个业务是老板非常关注的,因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。

你会发现一个人的情商会逐渐提升,而智商是很难改变的,所以在招聘的时候,尽量选高智商的人,说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才:对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求,对上下游关系的处理,还能做一些你想不到的业务,如果能找到这样一波优秀的人,哪怕是一两个,之后再去吸引好的人才是很容易的。

我们把人才分为ABCD四种等级,最优秀的精英是A类人员,往下有B、C、D,我们宁愿招一个优秀的A,哪怕花两个B的价钱,也不要招两个B,为什么?因为B类员工会增加其他的负担,而A类的员工可能远远超过两个B的员工,可以帮老大减轻很多负担,很多你没有想到的地方,他能想到,这是非常重要的

一个公司是否有精英文化,取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司,你一定要招最优秀的员工。


聚集效应

今天你要招一个A类员工是非常难的,因为很多A类员工都自己创业去了,你能否在第一时间找到他们,并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作,优秀的人会吸引优秀的人,而B类的人可能不会找B类的人,他会招聘C类和D类的人,为什么会有这样的区别?

因为A类的人足够自信,希望找到和自己一样的人交流,你能听懂我在说什么,而不用担心被抢了风头,因为他足够自信,就像谷歌、百度最初的那一批员工;相反,B类的员工会有不安全感,你来之后会不会挤掉我?或者让我的工作很难做?所以他往往会招聘C类和D类的员工,一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求,说他的工作干不完,需要招更多的人,这个时候,老大要判断几件事情:

第一,他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和,如果没饱和他还在要人,就要考量一下;第二,如果他不停要人,你可以看一下他招的人都是什么人,是不是能力很一般?刚才说了速度决定成败,一个软件的开发,如果不能切中要害,往往要走很多弯路,这样一来,别人就可能跑在了前头,本来很有优势,来回折腾几次之后,反倒落后了。你丧失的是机会优势,你要花原来十倍的成本去追赶。

我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分,你的保留计划好不好,给员工提供的生存环境、激励环境好不好,同样是吸引大牛加入的关键点。


游戏化招聘

你会发现,已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段,是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么?因为百度、谷歌已经教会他们,要在第几个发言,发言说些什么,才能被企业的HR关注,很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试,把孩子教成了面霸。

现在90后里也有一些大咖、牛人,我在滴滴的时候,滴滴的产品总监就是一个89年的孩子,这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的,要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。

简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。

我刚去滴滴的时候遇到了几个问题:第一个问题是外部环境,4G移动互联网的诞生,催生了很多创业机会,我们在跟一些大牛沟通的时候,他自己就要去创业,还有就是我们在吸引他的时候,他很快就被其他的公司挖去了;

第二个问题是业务部门的问题.首先,业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估,他们每个月会向我要大量的招聘,第一个月要招两百个岗位,当时我们的招聘团队有五六个人,积累到第四个月的时候,是七百多个岗位需求。大家都很被动,业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们,我们也很委屈,七百个岗位,你是不是真的需要这些人?为什么招聘的人干到十点,业务部门的人七点就下班了?其次是业务部门对岗位需求不清晰,有时候可能面到第十个人的时候,他才知道原来不是要这样的人,他才能说清楚他需要什么样的人。

第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司,变数很大,我们的HR小伙伴非常累,因为没办法吸引牛人,经过反复分析之后,我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点,于是我们启动了海外招聘计划,去美国招聘大数据人才。

我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授,他是大数据方面有名的专家,在全球排名前十,刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人,挖到了何晓飞教授之后,我们通过他开启了在美国的招聘工作。

当时我牵头跟LinkIn合作,策划了一个游学活动,我们拜访了硅谷有名的企业,如Facebook、LinkIn、Twitter等等,我们只做技术交流,没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通,让他们去讲滴滴未来大数据的发展,用他们的专业能力去吸引人才,当我们回国之后收到了大量的简历,滴滴现在的大数据中心,就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。

最后我要强调一点,业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人,现在很多人觉得人没有招到是HR的事,其实不是。招不到人HR部门有责任,但是业务部门也有一半的责任,为什么?因为业务部门要出面吸引同质的伙伴,这是很关键的。

 

来源:HR笔记本
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